• 人事、会計などの制度は、組織の信頼基盤である。「一種、専門職の垣根を越え、能力本位で人を活用しよう」「III種職員のキャリアパスをきちんと考えよう」「領事という重要業務を見なおそう」など、積年の問題に思い切って切り込んでみた。
• 「意識、風土を変える」、「日々の‘対応’でなく‘政策策定’に力を注ぐ」ためには、かけ声だけでなく、制度的担保が必要である。意識を変えるためには、「評価」のあり方を変えなければならない。「保身や事なかれ主義で日本外交を損なえば、厳しい評価を受ける」「前例踏襲がよいわけではない」ことが制度化されてこそ、組織風土は変わる。また、全職員が日本と外国との狭間で難易度の高い仕事を担う十分な力をつけ、職員の専門能力を育て活用する制度を作ることは、組織の責務である。
• 器を整えるだけでは足りない。制度の利用者である各職員が、外務省を担う当事者として、「組織を変え自分を変えよう」という意識を持ってこそ、改革の実があがる。

• I種職員のほぼ自動的な昇級を見直す。一定の等級に上がる際、包括的な審査を行う。
• 大使を含め、I種、専門職の区別を問わず、能力・人物本位の人事配置を行う。大使人事は、能力・人物本位であり、その相当数は、「外務一種採用」以外（民間、専門職、中途採用等）をあてる。ただし、これはいかなる組織、勢力の「既得権益」ともしない。適当な人材がいないときに数合わせの外部採用は取るべき道でなく、比率は固定すべきでない。
• 在外公館長の人事は、能力、識見、専門知識等を厳正に審査する。
• 早い段階で「外の血」を注入する中途採用を拡大する。公募制を拡充し、透明度を高める。
• 他省庁出身者の在外公館ポストを、外交ニーズの変化に従って見直す。
• 担当局課や語学、職能別「スクール」にこだわらない、自由な議論と批判を確保する。

（ii）専門能力の強化と活用

• 専門職、III種職員の力量を十分に引き出すことなしに、外務省改革の成功はない。
• 能力ある専門職職員を大使館の政治部長、広報文化部長等にあてる。大使ポスト積極任用をはかり、専門とした国の大使任用例が増えるよう、長期的なビジョンで人事配置を行う。
• 本省の地域課及び在外公館において、経験ある地域専門家の知見が十分に活用されていない。課長は、地域調整官等とよく協議の上、その力量を十分に発揮させる。
• 人事評価で「地域研究会」「省外専門家との意見交換」などの自己研鑽を重視する。能力向上についての自己評価も勘案する。
  （III種職員のキャリアパスなどについて）
• 職員の半数近くを占めるIII種職員につき、能力・適性等の把握と人材活用が十分行われていない。
• 入省数年後、例えば会計・情報管理・領事・渉外（儀典、秘書等）・広報文化等の分野の中から、二つの専門分野を選択し、各自プロフェッショナルを目指す。十分かつ実践的な研修を行う。
• 「頑張れば、更に高度な仕事をできる」という専門分野別のキャリアパスを設定し、長期的な能力育成と士気向上をはかる。努力と成果に報いる人事を行う。
• 入省5年までの各職員に先輩III種職員の「指導官」をあてる。課長・首席は課員たるIII種職員とのコミュニケーション、育成に努める。各課庶務班や幹部秘書のあり方につき見直しを行う。

（iii）人事評価の充実

• 各人に目が行き届いた、きめ細かく公平な人事を実現する。人事担当者を大幅増員し、予算措置等を講じる。
• 省全体として、人事評価を重視する。部下の人事評価は、管理職として非常に重要な職務の一つであり、多忙等を理由に怠ってはならない。若い首席事務官も､人を評価し育てる知見、手法を身につける必要がある。
• 「上司と部下との面談」「部下から上司への評価」の制度導入に続き、更に各人の情報を正確かつ多角的に把握するため、以下を実現する。1) 自己目標と自己評価の提出、2) 上司評価（例：局幹部）の拡充と、「横」からの評価（関係課、場合により関係省庁等外部も）、3) 人事当局による直接の面談。なお評価者の性向（例：従来の手法を選好、新しい発想を忌避）を勘案する。
• 「求められる人材、高く評価される人物像」を見直す。「正確な前例把握」、「間違いのない文書作成」では足りない。「前例を破る政策論議」、「外部への発信」、「業務合理化」等も重視する。
• 人事の予測可能性（一定した任期、定期異動等）を高める。生活環境の厳しい公館勤務のローテーションを徹底する。
• 勤務評定は、職階などに応じ異なる様式を導入する。

（iv）研修の強化（職務をになう訓練と人材開発）

• 外務省職員は、各種交渉でも領事でも在外経理でも、日本を背負って外国との間で難易度の高い職務を行う。その力を職員に付けさせることは､組織の責任である。「研修」は、職務上必要な知識・技術を体得するための厳しい「訓練」かつ長期的な「人材開発」に脱皮すべきである。全職員が、研修の重要性を認識する。
• 地域専門家として求められる資質は、「語学のみ」では不十分である。若い頃から「人の心に入り込む」深い理解や人脈開拓の姿勢、幅広い視野や組織規律を身につけるため、在外公館配属後2年は「指導官」を付ける。
• 組織運営に携わる若手中堅職員に対し、「部下の能力を最大に発揮する」「人の評価と育て方」など「組織マネジメント」の手法を体得させる。国民への説明責任の意識を強化する（役所無謬論は誤りである）。日常の事務の洪水に流されず、確固たる使命感を持ち、外部と意見交換しつつ政策立案する姿勢を強化する。
• 以上につき、企業等の人事・総務担当者や組織改革に知見のある外部専門家からも詳しく学ぶ。館長、次席への研修も大幅強化する。いずれも実践的研修とする。
• 職員が自ら行う研鑽、能力向上は、人材開発の重要な一環である。これを奨励し、評価する。
• 会計､領事、緊急事態対処等、実例を豊富に記載した実践的テキストを作成する。
• とくに在外公館では､担当を問わず、外交官としての資質や、緊急事態に対応する力が全員に必要である。

（v）経理、待遇、その他

• 不正な経理に気付いた者は、これを監察査察官ないし官房課長に報告することを義務付ける（悪意の誹謗中傷でない限り、いかなる不利益も与えない）。官房は直ちに調査し、公私混同や公務への信頼毀損があれば、厳しく処分し、事実を明らかにする。曖昧な対処は許さない。
• 本省・在外の会計の基本体制、在勤手当、本省超勤手当の過小払い等につき、外部専門家（公認会計士、コンサルテイング会社等）を活用し、詳細調査の上、制度の見直しを含む改革案を提出してもらう。人事制度（試験、研修や評価の手法等）についても、外部専門家の知見を得て更なる改善を進める。
• すべての館員が、外交活動に必要な経費は国民の税金でまかなわれているとの明確な意識を持ち、公私を厳正に区別して業務を行うよう、公邸、公邸料理人、公用車、在留邦人との交際等について、わかりやすいガイドラインを作成する。
• 夫人会の組織、役割を見直す。

（vi）領事

　領事は、海外で活動する国民の安全と利益を守り、国民と直結する重要な業務である。また多くの場合外国人にとって日本の顔である。領事の機能強化と国民サービス向上に向け、以下3分野で抜本的な改革を行う。

　1）職員の意識改革とそれを支える体制改革

• 研修直後の一種、専門職職員の領事事務従事。
• 総領事館のあり方の徹底的見直し：現場を重視するよう、総領事の意識・行動改革。現地日本人社会の評価重視。各館が、領事に集中するか、政務・経済を併せ重視するかの基本的検討。
• 領事事務として「できること、できないこと」の明確化。
• 緊急事態、大規模事故・事件における在外公館危機管理体制の強化（研修、体制、訓練等）。

• 総領事館内の人的配置の抜本的見直し。
• プロとしての領事専門家の育成、研修（窓口対応を含む）強化、実務に役立つ実例集整備、キャリアパスの確立。
• 領事担当派遣員制度の導入。

• 在外での24時間窓口対応の外注拡大、東京での「なんでも領事相談センター」設置、インターネット等ITを利用した領事サービスの向上・効率化。
• 邦人援護に必要な領事資金の充実。

• 外務省においては、業務の内容自体が、その時々の国際情勢の動向に大きく左右されることもあり、業務の方向性や優先度の設定を計画的に行う作業が行いにくい面がある。それぞれの部局で各種の取り組みはなされているが、省全体として更に拡充の余地がある。

（ii）具体策

• 省全体として、「受け身」ではなく、自らが指向する方向性と優先順位につき明確な目的意識を持って仕事をしていくために、省、局及び課の各レベルにおいて、政策目標・業務目標を毎年度度、作成・改訂する作業を制度化して組織的に行っていくこととする。（また、これと関連し、職員個人のレベルにおける業務目標の設定についても、制度化し、組織的に行っていく。）

• 冷戦が終了し、外部環境が変化した後も、それ以前の定型化した外交方針をその有効性を再点検することなくとってきているのではないか。（外交方針の定型化、硬直化）
• 重要政策分野での外交上の取り組みが、専門家集団の内部でしかわからない「密教」化し、硬直化しているのではないか。「なわばり意識」があり、特定国・地域に対する外交政策の在り方について、主管課以外が議論を提起することを歓迎しない雰囲気があるため、政策論議の不在の状況が生じているのではないか。外務省職員にも共有されない外交では、国民の理解は得られないのではないか。（外交方針の密教化。省内における「政策の市場」の不在）

• 個々の政策の中身について責任を持つのは、それぞれの主管局課であるが、省全体としてバランス機能を働かせ、主管局課による政策立案を補うための措置を講ずる。具体的な方法としては、次の通り。
  
  

  （a）	総合外交政策局による政策面における代替案の提示 ・総合外交政策局が、重要政策分野について、主管局（地域局・機能局）の提示する外交方針に対して「世論の立場からこれでよいのか」「時代の変化に対応できているのか」等の観点から批判的に問題提起を行う機能を果たす。 ・具体的には、総政局において、上記を担当する部署を抜本的に強化（テコ入れ、刷新、再編）し、従来の発想にとらわれることなく、政策面における代替案を提示し、省内で議論を行う。
  （b）	国際情報局による情勢分析の活用 ・国情局における情勢分析の「テーマ設定」を、大臣、次官及び総政局長の関心事項を踏まえ、また、地域局（及び総政局）と討議しつつ組織的に行うようにし、また、地域局と国情局のそれぞれの分析をつきあわせる機会を増やす。
  （c）	上記以外にも、主管局課の外交方針に対し、異なった意見を提出することを奨励し、その仕組みを整備する。

• 外務省においては、日々生起する様々な事案に対し、意思決定を行っているが、様々な事案に対し、重要性に応じた十分な議論・討議を踏まえて意思決定がなされているかとの問題がある。

• 政策決定に当たって代替案の検討や議論のプロセスを重視する上で、在外公館の知見を十分活用すべきである。

（ii）具体策

• 在外公館からの政策提言の意見具申、とりまとめ分析などの発出を奨励し、本省との間で、お互いの意思の伝達が好循環を作るようにする。

• 外務省において、政策立案に関し、外部と対話をしつつこれを進めることについては、従来、極めて慎重であった。
• 一方、外交について関心を持っている幅広い層に対し外務省の考え方を提示し、これに対する意見を踏まえて、政策を立案していくという「対話と競争」のプロセスは、その結果として生み出される政策を強いものにする。外務省が、どのような認識の下、どのような要素を考慮して政策を選択したのか、また、その成果をどう評価しているのかを国民の側に向けてきちんと示すことは、「透明性」「説明責任」の観点から求められるのみならず、幅広い層の国民から理解と支持を受けた外交を行っていく上で必要不可欠なことである。

（ii）具体策

　「懇談会」「研究会」の活用、「トラック2」アプローチ、「パブリックコメント」など、これまで政策立案に際し各局各課で意欲的な取り組みが行われているが、それぞれバラバラに実施されることが多かった。今後こうした外部との議論の機会を省内で共有するとともに、各局各課において意識的かつ体系的にこのような仕組みを活用することによって外部の「政策の市場」との「対話・競争」を強化する。更に、同様の目的意識から、下記の事項を実施する。

• 研究機関、学界、言論界などの有識者及び政府関係者などの間で自由に政策論議を行う手弁当による意見交換会の実施（国際問題研究所の活用も一案）。
• 職員に対する中間研修の拡充、研究機関への短期派遣の推進。

• 外交政策評価パネルの開催。（有識者のパネルにおいて、外務省側からの特定の外交上のテーマについての評価の文書につき、討議・検討を行ってもらう。）
• 政策評価のための省内の体制整備。
• 政策評価についての職員の意識改革のための講習会・セミナーの実施。
• 外交政策評価の手法開発のための第三者諮問委員会の活用。

• このような政策立案強化のための環境整備のためには、意識改革、人事評価、人材育成、キャリアパスなどの取り組みが必要。

• 研修制度の充実（組織管理研修、窓口管理研修等）
• 保秘、セクハラ防止等遵法意識改革
• ことなかれ主義からの脱却
• 違反者にペナルティ付与（悪い事例の公表等）
• 担当ー副担当体制の徹底

（ii）「お上」意識・エリート意識の改善

• 人事交流の増加
• 在外研修制度の改善
• 敬称使用の改善（閣下等）

（iii）階級意識の改善・職種間競争の徹底

• 競争原理の徹底
• 能力主義による評定
• I種職員以外の職員に対する中間研修の実施
• III種職員等への在外研修機会の制度化
• 在外研修終了後早期に、I種・専門職職員を官房業務に従事させる
• 人事等の苦情処理体制の強化

（iv）業務への取り組み意識の改善

• 政策議論を重視する文化の再構築、「なわばり意識」からの脱却
• 外部との対話、外部への発信の重視
• 事務合理化の推進、勤務時間管理の徹底
• 業務管理（目標設定、優先順位付け、時間管理、人事評価、政策評価など）の重視

（v）意識改革のフォローアップ

• 各課室長に対する課室内でのフォローアップの義務化
• 意識改革の人事評価への反映
• 制度・ルールの定期的見直しの制度化