| （a） |
理事長就任後、組織、人事、事業・予算の全体にわたる改革を進めてきた。「JICA改革プラン」では、現場主義、人間の安全保障、効果・効率と迅速性の3つの視点を強調している。15年度は半年という限られた期間で中期目標・中期計画で定められた目標達成に向けて努力した。特に在外強化と組織・人事面の見直しは、中期目標を加速化し、深めたものである。改革実現のための基盤は整備された。これからは実施の段階である。 |
| （b） |
具体的な取り組みについてご紹介する。本部組織の改編を行い、4月から新組織で始動した。事業実施部門については課題別に8部を5部に統合し、地域別取り組みの強化のためアフリカ部を独立させ地域部5部体制に再編した。またチーム制の導入により、意思決定の迅速化の推進を図っている。 |
| （c） |
現場強化として、現地のニーズに迅速かつ的確に対応した協力を可能とするため国内から海外の事務所に業務、人員、権限を大幅に委譲することとした。この具体的な方策として、2006年度末までに海外の事務所の人員を約200人増やす。また、世界各地の事業現場と事務所活動を強化するため、新たに地域支援事務所を設置することとした。アフリカ出張の折に地域支援事務所の候補地、ナイロビとダカールを訪問し、この2ヶ所を適当と判断した。
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| （d） |
新人事制度を4月から導入し、7月より完全適用に至っている。従来年功的色彩の強かった給与制度を職務内容・勤務成績をより適切に反映した給与制度へ改革している。人件費を長期的に抑制するとともに、職員の活力の向上を期待しているもの。 |
| （e） |
アジア（カンボジア、ベトナム）、アフリカの東部、南部、西部を訪問し、協力ニーズの高さを実感するとともに、人間の安全保障については、すでに実践されている事例も確認できた。引き続き人々の生活向上のため効果的な協力の実施体制をつくる必要性を感じた。 |
| （f） |
現在の改革はJICA始まって以来の大きなもの。改革に対する職員の意識は高く、理事長としても改革のイニシアティブをとることができたと考えている。自分に対する期待には、JICAや日本の援助が国際的にも正当な評価を受けるようになることがある。相手国政府、NGO、国際機関はDecentralizationを広く行ってきており、JICAの現場重視の方針を支持している。改革の実現のためには、組織のマネジメント強化が不可欠である。理事にも在外での動きを理解してもらうために、地域担当を決め、指導体制を強化した。
(g)改革の動きが効果として現れるのには時間がかかり、それまでの間、色々な問題も出る。そうしたプロセスの途上にあるということを申し上げておきたい。評価委員各位には今後とも評価を通じた支援を宜しくお願いしたい。
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（質疑応答）
| ○ |
改革の効果が出るには時間がかかるであろう。取り組んでいる改革の効果をどのように計ることを考えているか。 |
| ● |
今回の中期計画の枠組みでの34項目の評価も大事だが、自分としては、現場でどのくらいJICA事業の裨益者の生活が変わったのかという点が重要と考えている。水、保健、教育などセクターごとの協力をつなげたコミュニティ・ライフ全体の評価が大切だ。こうした考えに同意頂けるのであれば、評価の指標については委員の方々のご示唆を頂きたい。 |
| ○ |
職員の意識の高まりはいかに計っているのか。 |
| ● |
職員とのコミュニケーションのため、アフリカ出張後に全職員対象の報告会において質疑に答える場を設けた。在外強化のため、在外の人員を多くすればするほど、コミュニケーションは難しくなるので、指示や情報共有のルートを確実にするとともに、在外からの報告のあり方も工夫する必要を認識している。職員の志気が高いと申した訳は、在外の人員を増やすため、実際の人事配置について大変なシミュレーションを実施してきたことから窺えた形。
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| ○ |
人事制度改革においてはどこに重点をおいて人材を育てる考えか。 |
| ● |
若い職員からも尋ねられることがあるが、全く専門性がないジェネラリストでは通用せず、今の時代に求められているのは専門性を持ったジェネラリストである。具体的にどのようなキャリアパスがあるかは一概に言えないが、このような人材育成を意識している。なお、今年の新人から全員を在外での現場研修を行い、現場でしか得られない知識や経験を身につけさせることを目的としている。 |
| ○ |
民間との連携は大事であるが、どのような戦略で進めることを考えているか。
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| ● |
国民参加をどのように実現するかについては、12の国際センターや青年海外協力隊の訓練所等において、地域に密着した活動を行い、帰国隊員との交流といったことも行っている。
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